Gegründet 1924, Hauptsitz Frankfurt. 15.000 Mitarbeitende. Marktführer bei Firmenkrediten, verliert aber Boden an FinTechs, die Kredite in 10 Minuten statt 10 Tagen zusagen.
„Wir haben die gesamte IT auf SAFe (Scaled Agile Framework) umgestellt. Wir haben 40 Tribes und 250 Squads. Jeder trägt jetzt Sneaker, und es gibt Kaffeebars für den Austausch."
- Entscheidungsstau: Squads dürfen zwar „entscheiden", aber jede Code-Änderung muss vom „Change Approval Board" (CAB) genehmigt werden, das nur alle zwei Wochen tagt.
- Schatten-Hierarchie: Die alten Abteilungsleiter heißen jetzt „Chapter Leads", weisen aber immer noch Aufgaben zu und verlangen wöchentliche Excel-Statusberichte.
- Kommunikations-Bruch: Business (Anforderungen) und IT (Umsetzung) reden nur bei den „Big Room Plannings" alle 10 Wochen miteinander. Dazwischen herrscht Funkstille.
„Agilität ist schön, solange wir keine Banklizenz riskieren. Ich unterschreibe nichts, was ich nicht im Detail geprüft habe."
„Ich verbringe 60 % meiner Zeit in Meetings, um zu erklären, was ich in den anderen 40 % tun würde, wenn ich nicht in Meetings säße."
System-Diagnose: Eine grafische Darstellung des „echten" Nervensystems (ONA-Skizze) und Identifikation der 3 größten systemischen Blocker.
Target Operating Model (TOM): Ein Entwurf der neuen Struktur (z. B. auf Basis von unFIX oder Team Topologies).
Governance & Führung: Ein Konzept, wie Entscheidungen künftig getroffen werden (z. B. Konsent-Prinzip, Circle-Struktur).
Das neue Messmodell: Ein Dashboard basierend auf EBM (Evidence-Based Management) mit konkreten Metriken für Time-to-Learn und Value.
Roadmap der Experimente: Keine 2-Jahres-Planung, sondern die ersten drei „Sprints der Transformation" mit konkreten Hypothesen.